01新理念

在着力推动的四个变革中，我们认为理念的变革是重中之重。在这个过程中，一方面要特别重视开放协同，另一方面也要重视技术赋能。这样的理念变革需要组织、机制、手段变革的配套支持。在这三个配套支持中最先要变革的就是组织，要树立大财务观，不缺位、不越位、不错位。要推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变，反应敏捷、运转高效。

在《数字化加速度：工作方式、人力资源、财务的管理创新》这本书中提到，我们要将“顾客价值”作为共生逻辑下的财务管理新认知框架内核；首先，将财务核算范围进行“由内而外”的边界拓展，实现多维度的既包含企业内部的员工、部门也包含外部的上下游单位等，即“核算到多维”；其次，我们需要财务呈现核算体系与业务体系之间的互通，“连接到跨界”；再次，激活个体是数字化时代创造力的源泉，企业需要运用新的财务管理对员工个人进行及时记录和激励，因此要实现“赋能到个人”的新功能。

工业时代，财务部门做财务报表（主附表），业务部门做业务报表，各个报表是烟囱式的、数据割裂的。数字时代，数据共享和闭环成为释放数据价值的前提。“共生增值表”将成为企业整体的战略规划和管理工具，从计划、执行到考核分配全流程，“共生增值表”覆盖企业所在生态圈和企业内部的每个“小微”和员工。我们要借助共生增值表的管理工具，真正实现财务在战略定位和价值创造领域的突破。

企业要主动运用新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型。而企业业务的复杂性、管理的加速迭代、创新的个性化以及过去建设的信息系统遗留下的技术负债等等，都变成了现有财务信息系统应对数字化转型的绊脚石，所以企业需要建设一个新一代的PaaS平台，在这个平台上构建我们的财务管理SaaS应用。这样的平台由四个部分组成:

过去，我们企业的财务组织是正金字塔模式，近十多年越来越多的中国企业开始建设财务共享服务中心，实现了倒金字塔模式的财务运行机制。未来，我们的财务运行机制将会向前中后台模式转变。前台是赋能服务网络，中台是共享运营中心，后台是决策创新中心。

技术巨变，让一切皆有可能。从电子发票到财务机器人，技术的创新应用成为了企业财务管理提升的基础因素。身为财务人要敢于拥抱新技术、善于利用新技术，将数字技术与财务管理进行深度融合。未来的财务基础核算工作将会被机器取代，人机合作会成为财务的新模式和新常态。未来的财务核心就是“无人会计、人人财务”。它的根本目标就是从管控转向赋能，赋能个体、成就人人。

“超级自动化”已经连续三年入选Gartner的十大技术趋势，也是实现无人会计的关键技术要素。所谓超级自动化，其实就是一组技术的组合，这里面包括RPA、低代码开发平台、流程挖掘、人工智能等创新技术。Gartner认为，任何一种工具独立使用，一般能够实现流程中一些特定场景的自动化，但往往局限性比较大，很多情况下需要人工干预，无法实现整个流程的智能化运行。金蝶提出的无人会计理念就是要利用组合后的超级自动化技术全方位地实现财务基础核算工作的全程自动化，让虚拟办公室和数字员工成为现实。

人人财务离不开管理会计，人人财务的目的就是要赋能，这是管理会计的重要方向，但在中国很多企业要想提升管理会计的价值实现还有很大挑战。一方面跟企业的管理水平、成熟度有关，另一方面跟厂商设计的会计软件有关。过去的财务软件只在两个维度来设计，但是管理会计需要很多数据，不只是借贷两个维度，不仅需要财务数据还需要业务数据。金蝶打破原来很多软件厂商业务单据与财务凭证对接的单据转换逻辑，利用事件驱动把经营活动的原貌沉淀到了业财数据集市里，再通过模型和算法给团队、组织、个体提供一系列的多维度信息，帮助进行更快速的决策，从而实现了人人绩效、人人财务。

新管理主要是指五项职能和五大体系并行建设，一共十个具体的管理任务，通过数字化的手段实现财务管理的高质量发展。财务管理的五项职能，主要指财务部门、财务系统本身需要做实、做到位的基本功能。而财务管理的五大体系是企业需要通过部门间协同、整体构建形成的综合管理体系，不只有财务功能，还有其他职能和业务部门的功能。比如全面预算，这里不只是财务预算，而是包括了业务计划和预算、人力资源预算等各个领域。再比如财务数智体系，是需要各个业务领域和信息化、数字化部门的联动配合才能建设完成的。

世界一流财务管理体系不仅要求会计核算规范化、标准化、自动化、智能化，能够真实、准确、可靠地反映会计信息，还要求财务报告分析延伸至业务前端，构建业财融合的管理报告分析体系以及多维度管理的指标体系，为业务部门和管理决策提供有效支持。要想达成这个目标就需要我们做好五个步骤：规范核算及报表业务标准；规范相关主数据管理；建设智能化的财务核算系统；建设多维数据库及合并系统；建设财务报表展示与管理平台。

资金管理包括资金决策应用和资金专业应用，来帮助企业实现“看得到、管得住”的目标。要以现金和流动性管理为主线，构建全景资金视图；以外汇管理和金融服务为突破，盘活全量资金资源；以合规和风控管理为抓手，严控全面资金风险；打造智能化、全球化的司库管理平台，统筹企业资金资源，创造全球司库价值。  

一流的成本管理要求企业树立全价值链、全生命周期的成本管理意识，建立端到端的成本管控体系，合理避免非增值成本，从公司战略角度制定成本目标，并将其分解至各环节、各部门，在研发设计、工程造价、采购、生产、物流、营销等环节有效协同，综合运用目标成本、作业成本、标准成本、对标管理等多种成本管控方式，采用数字化手段进行成本数据的收集、多维分析、预警和可视化展示。

大企业在构建智慧税务管控体系落地时要重点建设三个层面的应用：首先是基础应用层面，帮助企业做好税务的基础资料的管理，做好涉税数据的管理，也包括开票收票等发票管理以及税务的知识管理。二是专业应用层面。面对税务的专业人员，提供一系列的专业算税报税服务，还有列入千户集团的千户报表体系的搭建。在这个层面上需要的是软件工具+内容服务，内容服务通常要包括实时更新企业的场景库、税务报表、算税规则等。三是管理层面，是基于大数据为基础的税务统计分析。可以利用数据进行税务风险的管控，包括事前、事中和事后的税务风险管控的闭环体系，最终利用数据可以进行税务的筹划与模拟测算。

企业资本运作的关键是“实业”+“资本”两手抓。一方面帮助企业做强主业：以发展战略为核心，创新商业模式，合理布局企业的治理结构、股权结构和管理结构。另一方面帮助企业善用资本：以正确的资本意识重新定位企业，在对的“时点”借力金融，分散风险，通过资本运作加速企业的成长与蜕变，进行产业链整合和价值链价值提升，把企业做大做强。对于聚焦主业，加强投资管理这一方面，我们建议企业要引入项目管理的概念。以项目为抓手，管理重点项目的人、财、物、事，促进组织的长远发展，激发资本活力。

全面预算管理作为企业战略管理与业务经营之间的桥梁，有效衔接战略与业务，帮助实现资源价值分配最大化。建立一套高效的全面预算管理体系需要强大易用的系统工具作为支撑。全面预算管理信息系统整体架构需要考虑多维数据、可视化配置、简便应用等多个方面，全面涵盖预算编制、执行、控制、分析各个环节，并且能够根据企业管理诉求和业务的变化动态灵活配置，帮助企业实现高效编制、动态汇总、实时跟踪、事前控制、智慧分析等多维度全面预算管理的目标。

提到风控，一般来说市面上最常见的办法就是对企业的财务管理体系进行风险识别、风险打分、风险管理，在企业的各个业务循环中运行比对。而现在越来越多的企业希望将合规风控管理嵌入到每一个财务流程的每一个操作环节中，实时进行合规管理，防范风险。比如：在销售订单上实时进行订单利润分析、客户账龄与信用额度分析。在采购应付业务中实时检查合同信息、价格信息并对供应商的舞弊风险进行扫描。嵌入式风控与分析可以改进用户决策过程，真正做到合规在日常，风险提前控。

数字经济时代，数据已经成为新型生产要素，成为提升企业核心竞争力的关键动能，企业财务管理面临新的机遇和挑战。智能前瞻的财务数智体系，成为建设世界一流财务管理体系中非常重要的一个任务。而财务共享中心因为其对数据和流程规范化、统一化的管理要求，使其成为企业财务管理天然的数据中心。

建设数字化、智能化的财务数字服务中心，拉通业务高度集成，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变成为当前企业建设共享中心的新目标。

建设世界一流财务管理体系非一日一夕之功，准确及时的财务管理状况跟踪对于财务管理水平的持续优化非常重要。比如云端链接社会化数据：链接国资委年度绩效指标标准、上市公司财务数据、行业经济数据等，预置企业绩效评价指标体系自动计算企业绩效指标并对集团下属企业绩效排名。

世界一流财务管理体系建设离不开优秀的人才队伍保障。随着数字化的推进，企业将更加需要既懂会计规则、管理方法，又懂技术工具、数据科学的综合型财务人才，传统的金字塔式的财务组织结构，由于新技术的加入，基本核算工作大部分会被数字化取代，演变成纺锤型的新型财务组织结构；财务人员由传统的共享财务，业务财务，战略财务结构也演变成数据分析师、业务伙伴、价值引领者的定位，在高效链接业务各方，洞察与决策，创造和保护价值以及推动数字化变革等方面发挥更加立体和全面的作用。