（1）产品交付周期长，且订单的按时交付率不能满足客户的要求；
（2）供应链的整体运作成本高，信息传递不畅通，问题处理不及时；
（3）企业内部流程不清晰，业务运作主要依靠人员经验进行运作，时常出现重复性或经验性错误；
（4）企业产品管理混乱，产品或物料的多样化程度较高；
（5）在数据维护管理、物料采购、生产制造等环节需配置较多的资源进行管理与协调，给企业运作造成较大成本压力。
供应链诊断与评估：利用各种不同的评估手段和方法从供应链的各运作模块、企业的战略与目标现状、管理现状、人力资源现状、组织绩效现状、流程管理现状、信息化现状、人员素质与士气现状等方面进行企业供应链的全方位评估与诊断。
供应链快速改善：基于对企业的业务现状的理解与分析，找出企业在供应链运作上存在的问题点，针对问题点进行关联度的分析以找出可供快速改善的优化点，既而提出优化建议或方案进行供应链绩效的提升。
供应链快速改善的主要技术路线按如下图模式进行，快速改善的主要成功要素主要依据对于企业整体业务运作的理解与分析，通过不同的评估手段或方法来达到从整体上了解企业内部所存在的主要问题点的目的。如利用供应链的评估模型、企业深度访谈、数据收集等。
（1）快速提升人员士气；
（2）快速改善企业的产品交付及时率和周期；
（3）快速达成企业在供应链运作上的短期目标和任务。
（1）缺乏库存分析系统，决策缺乏依据；
（2）原材料/半成品/成品/备品备件等的通用性管理难以实现；
（3）原材料/半成品/成品/备品备件等的库存资金很高，影响企业的持续经营与长期发展；
（4）原材料/半成品/成品/备品备件等管理人员的管理思想和观念陈旧，普遍存在“多备少患”的错误思想；
（1）库存管理体系规划与建设：结合企业库存管理现状分析，基于流程、组织、绩效、信息管理、人员等维 度进行库存管理的规划与建设路径的咨询与辅导推行。
（2）库存控制技术与策略：针对企业不同的销售、计划、生产以及配送环境和模式，运用不同的库存控制模型对其进行分析与优化，同时结合当今业界通行的库存管理与控制技术，如VMI、JIT、第三方物流等手段进行企业库存管理的应用与推广。
（3）库存管理实务：利用成熟的库存管理方法与实务工具进行企业库存管理的具体操作与指导，如仓储管理实务、配送管理实务、看板系统、安全库存、最佳订货批量等。
库存管理体系模型较为完整地描述了库存管理所涉及的主要因素与逻辑关系，对于企业库存管理的规划与建设也直到了较好的指导作用。库存控制是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(DSCM)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
基于国际供应链管理协会的SCOR模型，企业供应链所关注的主要绩效指标是现金周转周期，从这个角度来讲，企业库存管理的重要性和价值对于企业的整体运作而言不言而喻。
科睿给您带来的价值是:
（1）提升企业库存周转速度，以降低企业运作成本，改善企业现金流；
（2）提升库存管理水平，提高库存信息的准确率和及时率，帮助您更好地做出决策和管理企业；
（3）提升仓储管理的有效性，降低仓储面积，减少企业的运营管理成本。
（1）原材料库存，成品库存高居不下，但订单交付及时性依然很差；
（2）采购紧急订单急单太多，订单天天下，无法提前将预测与供应商共享，供应商抱怨大；
（3）销售部门抱怨供应链无法及时出货，供应链抱怨销售部门缺乏准确的预测与计划；
（4）各部门各催各的料，缺乏整体的配合与衔接；
（5）公司的策略无法在供应链上得到落实。
销售与运作计划是一个业务过程，通过对市场、研发、采购、生产和财务等部门的沟通和协调，作出对市场变化具有快速响应的决策，以适应市场需求的变化和供需平衡，实现一个可执行的出货计划；帮助公司保持需求与供应的平衡。销售与运作计划考虑的是产品的总量。销售与运作计划一般每月修订一次，所显示的信息包括数量和金额。
销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益。
S&OP流程与组织：建设EPU(enterpriseplanningunit)，企业计划单元，即供应链发货计划决策会议组织和责任部门，并设置S&OP专员，同时建设S&OP主流程。
销售预测模型：建立结合定性技术、定量技术与动因技术相结合的销售预测模型。定性技术：直觉、经验、主观判断；定量技术：客观历史数据统计和分析；动因技术：政策导向、新增市场机会。
S&OP会议机制：建立S&OP会议的5步，即准备销售报告--业绩检视（RunSalesForecast Reports）；需求计划制定--销售预测（DemandPlanning）；供应计划制定--备料备货计划（SupplyPlanning）；预备会议（PreS&OP meeting）；领导层会议（ExecutiveS&OPMeeting）
产品分组与分类：产品组是具有相同特性的产品的集合，根据市场需求的特点划分，也可根据生产相似的特点，把产品进行分组，并对产品级别进行划分。
（1）销售与运营计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来；
（2）使所有的部门都朝同一个目标努力；
（3）提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划；
（4）避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益。
（5）实施S&OP后企业的绩效水平得到有效的提升：
（6）提高客户服务水平达8%-26%；
（7）预测准确率提高15%-50%；
（8）提高生产效率达5%-20%；
（9）降低采购成本至4%-13%；
（10）降低库存水平至8%-30%。
很多企业对采购的看法和定位已经显得过于保守和落后，这大大影响了采购对企业贡献价值的持续提升。企业采购组织往往以交易本身为中心，缺乏对供应商的有效管理，缺乏采购策略，缺乏长远计划性，缺乏必要的手段创新，长期疲于救火，采购体系处于“亚健康”状态。
（1）战略采购体系建设：操作性采购与战略性采购分开，采购职责重新定位，实施以采购策略为核心管理。
（2）采购流程：建立从物料分类，寻源，供应商认证，供应商选择与供应商绩效管理为核心采购流程体系。
（3）战略采购：采购品分类管理、定义物料族，全生命周期供应商管理体系、全过程采购管理流程优化。
（4）采购介入研发：采购代表作为研发项目的一个成员参与初期的器件选型，建立器件选型流程。
（5）采购全成本分析：成本模型建立、构成要素分析、影响因素分析、应对策略制定。
核心包括：
（1）供应商管理体系构成;
（2）供应商的认证；
（3）供应商选择；
（4）采购履行；
（5）供应商绩效管理。
（1）建立并强化战略采购职能，并使操作性采购职能与物控职能集成与融合；
（2）战略性采购的活动以采购策略为指导，避免战略性采购打乱仗；
（3）采购参与研发，保障物料的可采购性，同时从源头上保障物料的可得性与成本控制；
（4）基于全成本或者总拥有成本的采购管理流程优化，使采购从消耗中心变成利润中心的一部分。
生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。经常性的停工待料。
（1）主生产计划：根据不同的产品组，划分需求时区，计划时区与预测时区，制定科学的批量规则，并实现计划的可视性和预见性。
（2）粗能力与细能力计划：以TOC理论为指导，建立工作中心的资源清单，实时对掌握各工作中心的负荷，实现负荷的平衡。
（3）物料需求计划：完善计划BOM的类型与企业的基础数据，确定合理的MRP计算周期，建立MRP运算的规则。
（1）库存的有效降低，减少停工待料次数，提高计划到可视性、预见性与指导性。
（2）计划与实际生产完全匹配，并形成闭环管理。
（3）需求与负荷的平衡，实现供应链成本降低。
(1)产品老化；
(2)设备老化；
(3)质量指标下降；
(4)成本上升；
(5)系统内工作效率降低；
(6)企业员工士气不高。
生产系统诊断与评估：基于生产制造系统的特点，对企业的生产制造系统从人员、机器、物料、设备、环境等不同的维度进行综合性和全面性的诊断与评估，为您的企业生产制造系统把脉号诊。
精益生产模式导入与辅导：详见精益生产管理咨询
生产制造系统是在保证人员、设备和设施安全的基础上，按照预定的品质、价格和数量的要求，在预定的日期最经济地将输入资源转换为期望产出，对管理系统与作业系统加以整顿和运用，使人、材料和设备得到有效利用的体系。企业的生产制造系统应具备如下几个功能。
（1）消除生产当中的浪费，缩短企业生产制造的周期，提升交付能力和水平；
（2）降低企业的库存水平，提升企业库存周转率，降低运营成本；
（3）提升人员、设备的利用率，提高企业的劳动生产率水平。
仓储环节成本高居不下，仓储管理效率低，空间未能合理利用，各类型仓库的构成比例不合理，自动化的程度低，新技术与工具未能得到有效的理解与使用。缺乏清晰的物流与配送规划，配送效率低，成为供应链瓶颈。
（1）企业物流布局规划：物流通道规划，物流节点布局规划。
（2）物流节点设施的内部布局规划：节点实施的选型与布置，内部布局设计。
（3）物流设备选型和平面布局设计：仓库货架系统的选型和平面布局设计，装卸搬运设备的选型和布局设计，包装及流通加工装备及器具的选型和布局设计，运输工具的选型设计，分拣设备的选型和布局设计。
（1）物流成本实现最小化，并提供具有竞争力的服务水平；
（2）降低短期和长期运输成本；
（3）信息技术来实现物流动作的最大效率。
企业没有系统的对供应链环境作分析，未根据自身的供应链特点对供应链进行规划，供应链的战略缺失，或者隐形的供应链战略缺乏连贯性，供应链战略与企业战略与各业务职能战略间缺乏必要的协同。
供应链战略是供应链建设的中长期目标与规划，为整个供应链管理工作提供基本方针和指导方向。不同的需求链，产生不同的供应链运作模式，基于整体战略以及供应链特点的分析，确立供应链的战略定位与价值。
供应链战略设计的维度：
（1）运营策略
（2）外包策略
（3）渠道策略
（4）客户服务策
（5）资产网络
供应链战略的结构与设计依据：
（1）产品结构与特性
（2）生产模式
（3）市场布局
（4）服务水平与标准
（5）产业链
（6）成本控制
（1）供应链环境评估：对企业的订单模式，产品特点，供应链上下游环境，生产布局，供应链绩效等进行全方位的评估。
（2）供应链战略规划：基于现状评估结果，结合公司战略，确定供应链管控模式及总体规划，并针对成员单位设立供应链中长期目标和管理计划。
（1）企业的数据统计主要依靠人工进行统计和分析，数据的准确性、实效性和真实性受到各方的质疑；
（2）企业的数据或信息传递主要通过邮件或人工报表进行，速度慢且容易出错；
（3）企业的没有相应的监控系统对业务过程进行控制，不能及时得到过程中的异常处理结果、信息以及数据统计分析等内容；
（4）由于人工进行数据的记录、统计、分析等，需配置专门的岗位或人员进行此工作，占用较多的企业资源和人力。
（5）对于当前企业运行当中的信息化系统不知道其功能到底发挥了多少？还存在怎样的问题？
（1）供应链信息化规划：基于企业业务现状进行现状调研，主要包括业务现状、IT现状、行业现状等情况的调研与分析；结合公司的战略目标和发展方向进行系统规划，针对企业内部客户所提出的问题或需求进行解决方案的规划以及相应的硬件、网络、安全、软件、组织、标准等的规划；按照信息规划的内容进行实施计划，一般为3-5年得建设计划，将第2步中的内容按时间排列，给出大致的费用；
（2）供应链信息化系统实施：针对企业的信息化建设需求进行相应的信息化系统实施与应用，如ERP系统以及ERP系统相关联的信息化系统的实施与优化。
（3）供应链信息化系统评价与挖掘：以第三方的视角和从客户企业的目标出发，进行企业已实施应用的信息化系统进行整体运用的审查，以帮忙企业识别出实施的信息化系统达成的效果、目前还存在的问题以及如何更好的发挥企业信息化系统的功能。
（具体内容、价值及亮点详见科睿信息化解决方案相关内容）
